餐飲新聞

　　酒店各項(xiàng)成本控制的目的是以酒店效益最大化為目標(biāo)。在競爭激烈而又微利的酒店業(yè)，成本管理的加強(qiáng)，必然能帶來經(jīng)濟(jì)效益的提升，從而為提高酒店競爭力，創(chuàng)造利潤最大化創(chuàng)造條件。

　　在基于競爭的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，一些酒店常常在“差異化”和“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略之間選擇其一，確立自身產(chǎn)品或服務(wù)在市場中的獨(dú)特優(yōu)勢，以最大限度地占領(lǐng)市場份額。

　　所謂的成本領(lǐng)先，并不僅僅意味著低成本運(yùn)作，而是要求酒店管理者在成本管理上，有更系統(tǒng)、成熟的方式方法。從酒店成本形成來看，涉及業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面，甚至涉及到每一個(gè)細(xì)小的管理和服務(wù)行為，所以要以系統(tǒng)、成套的制度，有效、規(guī)范的監(jiān)督，來達(dá)到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全方位管理的目的。

一、流程管理

　　酒店的成本流程管理是通過建立酒店成本管理控制體系為基礎(chǔ)，建立制度化標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，將酒店的成本管理從事后控制轉(zhuǎn)化為事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店參與、管理和響應(yīng)經(jīng)營變化的能力，同時(shí)還可以通過減少重復(fù)工作來提高效率和減少失誤，幫助酒店盡可能地捕捉更多利潤空間。

　　這項(xiàng)工作，要求我們在酒店籌建之初，就要著手建立一個(gè)相對較為完善的財(cái)務(wù)管理流程。財(cái)務(wù)要以建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的酒店成本管理體系為目標(biāo)，從組織架構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、崗位操作流程的設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)操作制度的制訂，對酒店成本管理控制體系以根狀的形式進(jìn)行全面梳理。要對各項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)如：酒店審批流程設(shè)計(jì)、分區(qū)域物料領(lǐng)用流程、分餐廳餐飲原料領(lǐng)用流程、酒水部酒水領(lǐng)用流程等等，為后期酒店成本控制提供有利依據(jù)。

　　在規(guī)模較大的酒店中，可以建立級庫管理模式。

　　以酒店房務(wù)二級庫的管理體系為例：

　　1.房務(wù)二級庫有專門的人員配備，由其通過有效的領(lǐng)料單至總倉領(lǐng)用各類物品并通過酒店財(cái)務(wù)存貨系統(tǒng)的名稱庫存，房務(wù)二級庫中統(tǒng)一進(jìn)行核算。

　　2.房務(wù)部各個(gè)區(qū)域領(lǐng)用時(shí)需開領(lǐng)料單并經(jīng)有效人員簽名確認(rèn)，辦公用品需部門經(jīng)理級以上、樓層消耗品需相應(yīng)區(qū)域主管級以上、總臺需區(qū)域主管級以上、其他物品需區(qū)域主管級以上人員簽字有效。

　　3.二級庫月初會根據(jù)前月的使用量作為參考至總倉領(lǐng)用當(dāng)月的使用量，月末盡量做到零庫存。

　　4.對于棉織品、玻璃器皿是通過手工備查賬進(jìn)行管理，每個(gè)月必須提供給財(cái)務(wù)部一份情況表，其中的報(bào)損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續(xù)有效、齊全的憑證附在情況表后。對玻璃器皿等物品設(shè)置相應(yīng)的報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)。

　　5.對于PA組的洗滌用品領(lǐng)用還采用以舊瓶換新瓶的方法進(jìn)行管理。通過房務(wù)二級庫的建立，使房務(wù)部成本管理流程清晰，環(huán)節(jié)、要點(diǎn)到位，核算更合理、更精確，同時(shí)也即時(shí)有效的控制了部門各項(xiàng)經(jīng)營成本，提升了房務(wù)成本控制的整體能力。

二、目標(biāo)管理方式

　　目標(biāo)成本是酒店在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的某一時(shí)期要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本指標(biāo)。控制好目標(biāo)成本，是為了把生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成產(chǎn)品成本的各種消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)之內(nèi)，從而確保降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)酒店的目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本是根據(jù)目標(biāo)利潤制定的，如果目標(biāo)成本不能實(shí)現(xiàn)則企業(yè)的目標(biāo)利潤就沒有實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。圍繞目標(biāo)利潤對組成成本項(xiàng)目的指標(biāo)進(jìn)行分析，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的潛力，制定出先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本指標(biāo)，并在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中堅(jiān)決貫徹落實(shí)。酒店在結(jié)合自身經(jīng)營特點(diǎn)，依據(jù)酒店重點(diǎn)控制項(xiàng)目，適時(shí)采用目標(biāo)成本管理法進(jìn)行及時(shí)有效的管理，酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐飲成本管理、員工餐廳成本管理中建立相應(yīng)的目標(biāo)成本管理體系。

　　如酒店在能源成本管理中，因酒店開業(yè)初期對高層建筑的酒店能耗量的估量不足，導(dǎo)致能源消耗量極大，酒店及時(shí)全面了解和分析了能耗狀況，從開始酒店全面推行能源成本目標(biāo)管理制度，通過每月對各項(xiàng)能源成本的專項(xiàng)分析，分區(qū)域進(jìn)行能源耗用比例的核定，建立了各部門在能源成本管理的目標(biāo)，以充分發(fā)揮各級管理層的作用，同時(shí)將管理責(zé)任落實(shí)到各部門和各區(qū)域，使酒店能源目標(biāo)管理在酒店能源成本管理中發(fā)揮了較大的作用。酒店通過充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的潛力，制定出先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本指標(biāo)，通過事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制、中途的目標(biāo)成本計(jì)劃控制和事后的實(shí)際成本核算與目標(biāo)成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成項(xiàng)目成本的各種消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)之內(nèi)，從而確保降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)酒店的目標(biāo)利潤，促進(jìn)了酒店經(jīng)濟(jì)效益的提升。

三、項(xiàng)目管理方式

　　項(xiàng)目管理是酒店通過對相關(guān)專業(yè)課題，制訂相關(guān)項(xiàng)目成本控制操作流程和制度，從而達(dá)到酒店對專項(xiàng)項(xiàng)目成本控制的目的。對于一家高星級酒店來說，各項(xiàng)設(shè)施及配件標(biāo)準(zhǔn)較高，如酒店餐飲的餐具配置是采用高檔的骨質(zhì)瓷、進(jìn)口玻璃器皿、進(jìn)口不朽鋼器具，各種物件配置都非常昂貴，對破損的控制就顯得尤為重要。

　　對餐具破損的管理中各酒店損耗管理中的一個(gè)重要項(xiàng)目。我們可以對餐飲中餐廳餐具管理流程進(jìn)行專項(xiàng)的設(shè)計(jì)，通過對中餐廳餐具管理的專項(xiàng)分析，針對酒店的中餐廳餐具實(shí)際分布特點(diǎn)，推行餐廳餐具的管理試行管理操作流程，制訂酒店餐飲餐具的三級管理體系，具體方案為：一是建立三級控制流程方案：一級控制部門——部門管事部，二級控制部門——中餐廳各班組負(fù)責(zé)人，三級控制部門——各班組人員;二是建立三級區(qū)域責(zé)任管理制度一級責(zé)任人——部門管事部，二級責(zé)任人——中餐廳各班組負(fù)責(zé)人，三級責(zé)任人——各班組直接責(zé)任人。

　　針對各級責(zé)任中心，細(xì)化餐具破損的原因，對中餐廳實(shí)行詳細(xì)破損原因分析比對、定向管理，如從員工打破的過程中進(jìn)行細(xì)化，將其分為擺臺期間損壞、跑菜過程損壞、烹飪過程損壞、洗滌過程損壞。幫助餐飲部了解破損的比例，及時(shí)制定應(yīng)對餐具破損的方案，修改相關(guān)餐具操作流程，規(guī)范餐飲餐具管理的流程，為酒店建立標(biāo)準(zhǔn)的餐飲餐具管理模式。

　　為此有效的推行酒店項(xiàng)目成本管理形式，將更有助于提高酒店專項(xiàng)成本的控制能力，結(jié)合酒店特定環(huán)境、特定需求、特定能力來實(shí)施控制內(nèi)容和項(xiàng)目，使成本控制的有效性得到充分顯現(xiàn)。

四、全面管理方式

　　酒店的全面成本管理體現(xiàn)成本管理中的“三全性”--全員、全面、全過程，從產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)工藝、每一個(gè)部門、甚至產(chǎn)品制作現(xiàn)場每一個(gè)操作員工，都能參與到成本管理中;同時(shí)強(qiáng)調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動(dòng)性相結(jié)合，通過成本管理的科學(xué)性與全員參與改善的主動(dòng)性，來達(dá)到經(jīng)營層的要求同各級部門追求的一致性。推行全面成本管理不但要體現(xiàn)“三全性”，而且要將“科學(xué)性、主動(dòng)性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)務(wù)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行經(jīng)營管理與組織運(yùn)做。

　　酒店應(yīng)建立每月一次的成本分析會制度，來逐步引導(dǎo)酒店各級管理層來參與成本管理的全過程。首先酒店財(cái)務(wù)對成本分析內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)，從以往單純的經(jīng)營成本內(nèi)容，擴(kuò)展到了酒店廣義的成本項(xiàng)目內(nèi)容，分析內(nèi)容涵蓋了酒店全部成本費(fèi)用，使酒店成本管理內(nèi)容更具全面性，酒店從餐飲成本到能源成本、人力成本、市場推廣、經(jīng)營性費(fèi)用、維修支出、行政管理費(fèi)支出，全面分析和闡述酒店各項(xiàng)成本，使各部門高度重視了酒店全面成本管理工作，同時(shí)也培養(yǎng)了各部門的全面成本管理和控制意識。

　　其次酒店通過改變成本分析會的形式，從以往由財(cái)務(wù)部綜合進(jìn)行成本分析匯報(bào)改為每月各部門對本部門發(fā)生的成本費(fèi)用開支情況也一一進(jìn)行匯報(bào)，在月度成本分析會上各部門全面分析本部門當(dāng)月的成本費(fèi)用項(xiàng)目，通過分析會的形式來培養(yǎng)各部門對本部門重要管控點(diǎn)控制的能力，由此來引導(dǎo)酒店各級員工全員參與，如餐具損耗分析、客耗品率分析、電話費(fèi)分析、辦公費(fèi)用分析、水果贈送費(fèi)用分析、棋牌經(jīng)營性贈品分析、庫存量分析、員工餐廳成本分析等等，通過酒店成本管理面與點(diǎn)的有效結(jié)合，充分發(fā)揮酒店全面成本管理的作用。酒店推行全面成本管理對提高酒店經(jīng)營效益和綜合競爭力具有重要的意義。

五、采購管理

　　酒店采購管理是酒店成本控制的首要環(huán)節(jié)，任何企業(yè)都必須懂得控制采購職能的必要性。一個(gè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超億元的酒店，采購成本約占酒店銷售額的近40%,全年酒店采購成本在4000萬元以上，如果采購成本控制到位，就會在產(chǎn)品品質(zhì)、成本優(yōu)勢方面顯現(xiàn)較好實(shí)力。圍繞酒店采購工作職能，酒店著手建立一系列采購管理制度，酒店先后出臺采購招投標(biāo)制度、市場詢價(jià)制度、定價(jià)比價(jià)制度、質(zhì)量跟蹤分析制度、供應(yīng)商管理制度。酒店采購管理重點(diǎn)從價(jià)格定價(jià)、質(zhì)量跟蹤、市場調(diào)查、采購渠道上著手開始全面展開。

　　酒店的餐飲原料全部納入招投標(biāo)競價(jià)，同時(shí)采用與市場詢價(jià)結(jié)合來制訂原材料價(jià)格，并與各類原材料供應(yīng)商簽訂明細(xì)條款協(xié)議，以規(guī)范酒店供應(yīng)商管理，其他消耗性物資專項(xiàng)性部分采用酒店用品公司的采購合同形式進(jìn)行采購，酒店其他自行采購物資部分采用招投表形式與市場詢價(jià)比價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行采購，同時(shí)也簽訂合作協(xié)議，并通過相關(guān)審批流程進(jìn)行必要的審核。在做好酒店采購物資定價(jià)管理的同時(shí)，采購工作還深入到酒店各項(xiàng)消耗環(huán)節(jié)中，通過大量的市場調(diào)研，積極為酒店尋找適時(shí)的采購產(chǎn)品，來節(jié)約酒店的采購成本，如酒店員工餐廳原材料的采購，結(jié)合員工餐廳原料使用的特點(diǎn)，將招頭標(biāo)形式與酒店餐飲使用原料分開，通過調(diào)整大大節(jié)約員工餐廳的菜食成本，使酒店采購職能效益得到充分發(fā)揮。

　　因此，酒店要想降低運(yùn)行成本，就要應(yīng)用酒店控制成本的方法!