2017年全國(guó)餐飲門(mén)店數(shù)達(dá)581萬(wàn)個(gè)，比上年下降3.48%，也就意味著在過(guò)去的一年，全國(guó)共有21萬(wàn)家餐廳倒閉關(guān)門(mén)!

活下來(lái)的餐廳都是相似的，而那些倒下的餐廳，卻各有各的死穴。

就在前天晚上，外賣(mài)品牌優(yōu)糧生活合伙人閆寒，以自己親身經(jīng)歷的三個(gè)案例，分析做餐飲，到底有哪些不能碰的死穴。

以下是閆寒的直播課程實(shí)錄。

定位不準(zhǔn)確，開(kāi)業(yè)兩周就倒閉

第一個(gè)案例，是我身邊一個(gè)朋友開(kāi)的店，專(zhuān)做30厘米大漢堡，試吃時(shí)在朋友圈引發(fā)了各種刷屏、點(diǎn)贊。

然后他就信心滿(mǎn)滿(mǎn)籌備開(kāi)店，因?yàn)闆](méi)有太多錢(qián)可以投，就選擇了做外賣(mài)店，而選址，選在了北京東三環(huán)的CBD白領(lǐng)聚集區(qū)。我當(dāng)就覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目不太靠譜。不出所料，兩周就關(guān)閉了，這是我見(jiàn)過(guò)從開(kāi)門(mén)到關(guān)門(mén)是數(shù)一數(shù)二快的。

(圖片來(lái)自環(huán)球網(wǎng)，與文中品牌無(wú)關(guān))

他到底經(jīng)歷了什么呢?

其實(shí)一開(kāi)始的生意還是很好的，因?yàn)樗匠＝挥褟V泛，這個(gè)東西一發(fā)出來(lái)，身邊的朋友抱著嘗鮮、好玩的想法點(diǎn)來(lái)吃，吃完之后迅速曬圖，引起第二波單量，但是起了兩三波之后，單量馬上就停下來(lái)了。結(jié)果第二周就撐不下去迅速關(guān)門(mén)。

分析一下，其實(shí)敗局就敗在四個(gè)點(diǎn)上：

1敗在人群定位 娛樂(lè)性質(zhì)餐飲開(kāi)在CBD，白領(lǐng)不買(mǎi)單

北京CBD區(qū)以白領(lǐng)為主，無(wú)論是“高端白領(lǐng)”還是“屌絲白領(lǐng)”，他們工作都很忙。

而30厘米大漢堡，娛樂(lè)性質(zhì)更多一些，比如朋友聚會(huì)、娛樂(lè)場(chǎng)景，工作日午餐場(chǎng)景吃這個(gè)東西是很浪費(fèi)時(shí)間的，誰(shuí)會(huì)在上班的中午天天點(diǎn)30厘米的大漢堡呢?而且大漢堡是需要六、七個(gè)人湊著一起吃，這個(gè)對(duì)白領(lǐng)來(lái)說(shuō)也不太容易。

其實(shí)他可以參考披薩的定位，比如大學(xué)生宿舍一起吃，如果開(kāi)在大學(xué)城，或者年輕人聚集比較多的社區(qū)，沒(méi)準(zhǔn)還能多活一段時(shí)間。

2敗在產(chǎn)品定位 外賣(mài)產(chǎn)品沒(méi)有復(fù)購(gòu)率，就沒(méi)有生命力

復(fù)購(gòu)，是外賣(mài)的生命線(xiàn)。也就是外賣(mài)產(chǎn)品要日常、吃得慣、平價(jià)，因?yàn)橥赓u(mài)覆蓋的就是周?chē)?，要是做一個(gè)特色的東西，顧客幾個(gè)月甚至半年吃一次，是支撐不起一個(gè)店的。

目前，蓋飯類(lèi)、米飯炒菜類(lèi)、麻辣燙、麻辣香鍋，這些食材比較豐富的東西，比較符合外賣(mài)的產(chǎn)品定位，因?yàn)轭櫩兔刻炜梢該Q著樣去選擇。

你做一個(gè)30厘米的大漢堡，大家一看很陌生，只有少數(shù)人為了嘗鮮會(huì)選擇，而選擇一次可能就不會(huì)吃第二次了。所以初購(gòu)率、復(fù)購(gòu)率都不算高，這是產(chǎn)品定位上的失敗。

3敗在價(jià)格定位 價(jià)格與價(jià)值不匹配，虛高于市場(chǎng)平均水平

一個(gè)30厘米大漢堡，定價(jià)是170左右，五、六個(gè)人一起吃，人均還得30左右。這個(gè)定價(jià)其實(shí)很無(wú)厘頭，因?yàn)闈h堡成本沒(méi)有那么高，他定這個(gè)價(jià)格只考慮一個(gè)因素，就是利潤(rùn)率必須高。

而北京在2015年，15-25元才是最正常的外賣(mài)價(jià)格定位，你本身做了一個(gè)需要五、六個(gè)人湊齊才能吃的餐品，人均還在30左右，還不如去吃個(gè)麥當(dāng)勞。

所以，價(jià)格沒(méi)有定位到日常的價(jià)格上，與價(jià)值不匹配，是價(jià)格定位的失敗。

4敗在渠道定位 新、奇、特產(chǎn)品更適合堂食，不適合外賣(mài)

所謂渠道定位，就是做堂食還是做外賣(mài)。而這個(gè)朋友以外賣(mài)作為自己的渠道，就注定失敗了。

首先，30厘米大漢堡，屬于比較新奇、體驗(yàn)感比較強(qiáng)的產(chǎn)品，如果做堂食，多投些錢(qián)在門(mén)店裝修上，在北京東三環(huán)打造一個(gè)潮流的、做大漢堡的店。用現(xiàn)在流行的話(huà)是：你在全北京年輕人心種下草了，他們總是會(huì)想著過(guò)來(lái)拔草。

這樣面對(duì)的流量就是幾百萬(wàn)人的基數(shù)。如果用外賣(mài)做渠道，受限于范圍，基數(shù)就只能是十幾二十萬(wàn)人，差了幾十倍。

所以建議大家，如果是一個(gè)很新奇、很新鮮、很有創(chuàng)意的產(chǎn)品，最好做堂食店，因?yàn)槿歇?dú)一家，全市的流量都會(huì)被吸引過(guò)來(lái)。

小結(jié)1：

萬(wàn)事始于定位，復(fù)盤(pán)一下大漢堡的敗局，實(shí)際上是每一步的定位都沒(méi)有想清楚，最終開(kāi)業(yè)僅兩周就倒閉。

所以，如果大家有什么新、奇、特的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，一定要往后多想幾步，這些死穴你會(huì)不會(huì)中招，畢竟開(kāi)餐廳還是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高的事情。

眾籌餐廳是個(gè)坑，成功全靠撞大運(yùn)

眾籌餐廳這些年一直很火，第二個(gè)案例，就是7年前我親身參與的一個(gè)失敗的眾籌項(xiàng)目。

當(dāng)時(shí)是2010年，微博大V五岳散人牽頭、眾籌500萬(wàn)、200多人參與的。我作為微博一個(gè)“小憤青”，也積極響應(yīng)，投了幾萬(wàn)塊錢(qián)。

這個(gè)眾籌看起來(lái)特別靠譜，有微博大V牽頭，不缺錢(qián);參與眾籌的各行各業(yè)的能人都有，不缺人。我們當(dāng)時(shí)想，光是200多個(gè)股東們帶朋友來(lái)吃，也能把這個(gè)飯館養(yǎng)活了。于是就盤(pán)下了一個(gè)叫“山里江南”的魯菜館，連名字都沒(méi)改，簡(jiǎn)單裝修一下就開(kāi)業(yè)了。

但開(kāi)餐廳這件事，怎么可能是想象的這么簡(jiǎn)單!

2010年11月開(kāi)業(yè)，前一兩個(gè)月生意還可以，董事長(zhǎng)發(fā)喜報(bào)說(shuō)一天營(yíng)業(yè)額1萬(wàn)多，已經(jīng)取得盈利，大家歡欣鼓舞，還暢想說(shuō)以后在眾籌個(gè)幼兒園、快餐廳之類(lèi)的，現(xiàn)在想想真是在做夢(mèng)。

到2013年初，餐廳就因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善倒閉關(guān)門(mén)了，只活了一年多，很多股東甚至到現(xiàn)在都不知道這個(gè)項(xiàng)目為什么失敗。

1敗在品牌 沒(méi)有品牌意識(shí)，在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代就是找死

連餐廳名字都沒(méi)改，用上一家店的招牌“山里江南”，這實(shí)際上是拿一個(gè)已經(jīng)是失敗的品牌，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何改良，就重新開(kāi)張了。

可以看到這200多個(gè)股東，幾乎沒(méi)有人會(huì)在意這個(gè)餐廳的品牌是什么樣子。大家只考慮到，有五岳散人大V牽頭，這么多股東參與，而對(duì)品牌沒(méi)有任何專(zhuān)業(yè)的考量。

“山里江南”，一眼看上去要么是山里野味，要么是江南菜，打死也想不到是做魯菜的。

所以這個(gè)失敗不是因?yàn)槲覀冏鲥e(cuò)了什么，恰恰是因?yàn)槲覀冊(cè)谄放粕鲜裁词虑槎紱](méi)有做。2010年已經(jīng)有消費(fèi)升級(jí)的苗頭了，我們這么搞品牌，簡(jiǎn)直就是找死，能活一年多就是燒高香了。

(消費(fèi)升級(jí)下的北京特色餐廳——局氣)

2敗在營(yíng)銷(xiāo) 營(yíng)銷(xiāo)是個(gè)系統(tǒng)工作，光靠微博大v 不可持續(xù)

餐廳開(kāi)業(yè)以來(lái)，沒(méi)有做任何系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)推廣，基本就靠五岳散人老師在微博上拉流量，股東帶著朋友過(guò)來(lái)吃，但是這樣的流量能有多少呢?

整個(gè)餐廳連組織做個(gè)海報(bào)、發(fā)個(gè)傳單都沒(méi)有，這對(duì)于一個(gè)新開(kāi)業(yè)的餐廳開(kāi)說(shuō)，在營(yíng)銷(xiāo)上是完全站不住的，牽頭人再大V也沒(méi)有用。

3敗在管理 老板不僅要強(qiáng)勢(shì)，更要把全部精力投入餐廳經(jīng)營(yíng)管理

眾所周知，眾籌最忌諱的就是沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)CEO，股東太多，誰(shuí)都能說(shuō)了算。而我們的情況恰恰相反，CEO五岳散人老師是一個(gè)很成功的商人，也是一個(gè)很成功的文化人，我們對(duì)他很崇拜，他在團(tuán)隊(duì)里也是說(shuō)一不二很強(qiáng)勢(shì)。

問(wèn)題出在管理上。一個(gè)餐廳，需要老板將其作為自己唯一事業(yè)，才有可能做好。

但是散人老師有很多很多業(yè)務(wù)，微博得維護(hù)，還投資了很多項(xiàng)目，還有跨境電商的生意，真正能夠投入到餐廳經(jīng)營(yíng)管理上的時(shí)間是有限的。而我們股東中又沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)職的有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)管這個(gè)餐廳。

所以，雖然CEO是強(qiáng)勢(shì)的，有資源有能力的，但是沒(méi)有把足夠多的精力放上來(lái)，200多個(gè)股東也都是指望著去分錢(qián)，而沒(méi)有想著去干活。整個(gè)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)管理上相當(dāng)失敗。

小結(jié)2：

雖然時(shí)隔7年，現(xiàn)在考慮眾籌，跟當(dāng)時(shí)的道理是一樣的，要對(duì)眾籌項(xiàng)目的各個(gè)因素全面判斷：

老板能力行不行;

產(chǎn)品有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力;

是不是有專(zhuān)業(yè)人員全身心投入做CEO;

老板愿不愿意投入足夠多的資源和精力在餐廳上……

這幾點(diǎn)考慮清楚后，再?zèng)Q定要不要參與一場(chǎng)眾籌。但是非常遺憾的告訴大家，這些要素都具備的項(xiàng)目，我覺(jué)得牽頭人可能優(yōu)先考慮自己全投，或者找專(zhuān)業(yè)投資機(jī)構(gòu)參股，眾籌永遠(yuǎn)是下下策。如果能夠遇到，那就是撞大運(yùn)了。

盲目依靠外部力量，擴(kuò)張?jiān)娇焖赖迷娇?/p>

餐廳規(guī)?；瘮U(kuò)張，對(duì)餐飲老板來(lái)說(shuō)，就像一個(gè)毒蘋(píng)果，看著誘人，吃下去可能致命。第三個(gè)案例，就是敗在擴(kuò)張上的一個(gè)品牌——Mama Box(媽媽便當(dāng))。

Mama Box是最早一批做外賣(mài)連鎖的，含著金湯勺出生，在優(yōu)糧生活還在苦哈哈發(fā)傳單的時(shí)候，它就拿到洪泰基金500萬(wàn)天使投資，全城開(kāi)店速度非?？?，做得風(fēng)生水起。

我當(dāng)時(shí)還把它當(dāng)作假想敵，制定一系列策略，但到2016年，就很少看到它的門(mén)店了。從在風(fēng)口上被吹上天，拿到500萬(wàn)投資，到全部關(guān)店，不過(guò)短短一年時(shí)間。

品牌沒(méi)有價(jià)值核心，依靠補(bǔ)貼盲目擴(kuò)張

首先Mama Box的產(chǎn)品，用的是飛機(jī)餐的加工方法，中央工廠(chǎng)做熟，送到門(mén)店加熱，可以說(shuō)產(chǎn)品是相當(dāng)難吃了。

能開(kāi)這么多家店，有這么多單量，純粹是因?yàn)槟玫酵顿Y，再加上平臺(tái)補(bǔ)貼，做大額滿(mǎn)減，吸引了非常多的新用戶(hù)。

但是這樣的擴(kuò)張僅僅是依靠外部力量，并沒(méi)有解決自己產(chǎn)品的問(wèn)題。隨著外賣(mài)平臺(tái)補(bǔ)貼的縮減，新用戶(hù)沒(méi)有留存，單量驟降，錢(qián)燒玩了，就迅速關(guān)店，成為外賣(mài)行業(yè)的“先烈”。

自己的產(chǎn)品本身沒(méi)有什么價(jià)值，依靠平臺(tái)補(bǔ)貼發(fā)展起來(lái)了，這屬于外部條件。我還沒(méi)見(jiàn)過(guò)依靠外部條件發(fā)展的很順利的項(xiàng)目或企業(yè)，所以品牌的價(jià)值核心應(yīng)該是向內(nèi)去尋找。

如果品牌沒(méi)有價(jià)值核心，產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、體驗(yàn)都不過(guò)關(guān)，就去盲目擴(kuò)張，只能是擴(kuò)張?jiān)娇焖赖迷娇臁?/p>