面前的黃昌華自帶“大哥”氣場：光頭、高個、一身黑衣，自信且果斷。在餐飲行業(yè)，他摸爬滾打十多年，從一家小店起家，用一桌桌口感濃郁、營養(yǎng)豐富的筒骨砂鍋打下市場，如今小店已成為擁有十余家直營店的連鎖品牌。
 

　　2005年，黃昌華在嘉興桐鄉(xiāng)開了 家筒骨砂鍋店，取名金華砂鍋。金華砂鍋以筒骨濃湯為底涮煮食材，但與火鍋不同，其鍋底更為豐富：陶制砂鍋，鍋內(nèi)盛滿精選筒骨、秘制千張、臘筍和濃湯。隨著品牌不斷升級，他將金華砂鍋更名為“留下來”筒骨砂鍋店，并連續(xù)在杭州、嘉興、湖州開出十余家直營店。憑借著出色的餐飲運營能力，幾乎開一家火一家。

　　傳統(tǒng)餐飲業(yè)向來有著創(chuàng)新精神，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，黃昌華深切地感知著這一切變化。需求越來越復(fù)雜的客群、錯綜復(fù)雜的菜品供應(yīng)、上百種燙菜備菜，濃縮在每一家門店的日常運營里，繁雜且忙碌。改變，勢在必行。

　　2017年，黃昌華開始大刀闊斧嘗試餐飲新零售，通過與本地生活服務(wù)平臺口碑合作，開始深入研究大數(shù)據(jù)。在他的理解中，餐飲新零售的核心便是通過大數(shù)據(jù)清晰消費者畫像，從而做出準確的經(jīng)營決策，那么如何才能真正讀懂數(shù)據(jù)呢？

　　數(shù)據(jù)反推決策的 步——“留下來”決定優(yōu)化菜品。通過口碑的大數(shù)據(jù)分析，借助漢源餐飲商學(xué)院和酷師智運營的優(yōu)化算法，黃昌華帶領(lǐng)團隊基于消費大數(shù)據(jù)對所有菜品重新進行了全盤評估，“留下來”一次性淘汰了20多道菜品，在改造菜單的一個月內(nèi)，門店日均營業(yè)額增長27.8％，客單價增長14.4％，讓黃昌華喜不自勝，這鍋柔情砂鍋終于裝上了智能化數(shù)據(jù)大腦。

　　12年成就“留下來”

　　每個門店都在循環(huán)播放的品牌主題歌《留下來》。這是“留下來”的第四代品牌升級，由一家小小的砂鍋店變成了連鎖品牌。

　　故事從1998年開始，黃昌華從送菜員、廚房打雜一路苦心學(xué)習餐飲，終于當上了廚師長。2005年，他鼓起勇氣在桐鄉(xiāng)開了 家金華砂鍋店，100平米不到，在滿街火鍋的時代，顯得尤為不同。

　　事實上，金華砂鍋作為浙江地區(qū)的代表美食，可與四川、重慶火鍋類飲食對標，并一直以一種特有的方式存在著。以砂鍋為器，用筒骨熬制的鍋底 為知名，高湯、鮮香、濃郁，底料豐富且富有浙江特色，口感比熱辣的川味火鍋相要清淡許多，非常符合現(xiàn)代人對于飲食養(yǎng)生的需求，溫潤滋補，鮮而不燥。

　　在忙碌的現(xiàn)代生活中，這是一個需要等待的商機。一方面，它要挖掘消費者對于健康飲食日益迫切的需求；另一方面它還要在眾多鍋類餐飲品牌中突出重圍，形成具有識別性的品牌價值。

　　2010年，黃昌華轉(zhuǎn)讓了桐鄉(xiāng)的門店，在杭州留下街道另開一家金華砂鍋店。4年后，為了強化品牌形象，改名“留下來”。因為味道濃郁、燙菜新鮮、菜品豐富，受到周邊顧客的鐘愛。黃昌華順勢接連開出兩家分店，名氣逐漸增加。

　　2013年，黃昌華決定增加自助調(diào)料和飲料服務(wù)，為消費者提供免費的蒜泥香菜、雪碧可樂和一款指定啤酒，并對門店做了統(tǒng)一裝修，借此讓利消費者。

　　這一模式為“留下來”迎來了更多消費者。品牌因此發(fā)展迅速，短時間內(nèi)增加了5家門店，卻也產(chǎn)生了很多問題。“當時的企業(yè)定位、企業(yè)文化、用戶服務(wù)都沒有體系化，而我們草根出身，需要在摸索中逐漸完善。”黃昌華意識到品牌價值的重要性，它經(jīng)歷了一代代的品牌升級，“留下來”逐步統(tǒng)一門店視覺風格，優(yōu)化品牌理念，傳遞企業(yè)文化。

　　經(jīng)過12年的摸索與打拼，“留下來”不僅沉淀了大量數(shù)據(jù)和運營經(jīng)驗，也開始嘗試互聯(lián)網(wǎng)化運營，與本地生活服務(wù)平臺口碑一起，做一場數(shù)據(jù)化的餐飲實驗。

　　用大數(shù)據(jù)打造一張誘人菜單

　　這場餐飲實驗主要從菜單下手。近10種砂鍋品類，超過100道燙菜、點心，大而全的砂鍋店掀起了一場去蕪存菁的數(shù)據(jù)“洗腦”。

　　2017年雙11，“留下來”與漢源、智運營合作，同時基于口碑平臺的大數(shù)據(jù)能力，用方程式建構(gòu)菜品邏輯：去除20道不常點的菜，著重突出9大配菜，剩下的按照受歡迎程度排序，并拿出1—2個滿減或贈送菜品。

　　為什么是菜單？作為一家餐館 重要的名片，菜單不僅直接影響顧客消費情況，也是后端菜品供應(yīng)、員工備菜的依據(jù)。可以說，菜單是一家餐館的靈魂，餐館的服務(wù)以及表現(xiàn)皆來源于此。

　　如何才能打造這樣一張誘人的菜單？

　　事實上，“留下來”的菜單不缺內(nèi)容，它一直在不斷優(yōu)化菜品標準。黃昌華開始關(guān)注門店的數(shù)據(jù)，以招牌菜經(jīng)典筒骨砂鍋為例，一家門店中有超過80%的顧客都會點這個鍋底，一天能賣掉約150鍋，用掉近4噸豬后腿骨。憑借多年經(jīng)驗，“留下來”已經(jīng)留存了一些數(shù)據(jù)，但上百種菜品不可能面面俱到。

　　“以前是拍拍腦袋就定了。”黃昌華想通過互聯(lián)網(wǎng)思維對菜品進行一次優(yōu)化升級，降低綜合成本，提升整體盈利。

　　2016年，營運總監(jiān)灑鍵來到“留下來”。作為這家傳統(tǒng)餐飲連鎖品牌的 位數(shù)據(jù)運營專家，他的責任重大且任務(wù)繁重——做數(shù)據(jù)化運營，宗旨是讓顧客滿意。為此，公司決定聯(lián)合本地生活平臺口碑，通過大數(shù)據(jù)更精準地了解消費者需求，從而引入“一本萬利”菜品營銷工具。

　　“一本萬利”是漢源和智運營推出的菜品營銷工具，結(jié)合口碑提供的大數(shù)據(jù)，利用ABC維度分析菜品，為品牌推出招牌菜、潛力菜，并拉動二次消費。灑鍵拉來了門店每個季度的菜品經(jīng)營數(shù)據(jù)，包括成本、利潤率、銷售、桌均單價、人流量等，結(jié)合工具算法，把所有菜分為AA、AB、BA、CC四個品類，左邊字母代表營業(yè)額，由A到C逐漸降低，右邊字母代表毛利率，由A到C逐漸降低。其中AA為推薦菜，不建議調(diào)整價格，AB、BA則是具有AA菜潛力的菜，在菜單上的位置會進行調(diào)整，CC菜會建議直接從菜單拿掉。

　　上百種菜品關(guān)系得以一目了然，把消費者經(jīng)常選擇的菜品打包羅列，突出品牌特色，同時也能提升消費者的選擇體驗，引流迎新。同時，品牌還結(jié)合在口碑平臺上積累的消費者數(shù)據(jù)，發(fā)布了滿減和滿送的營銷活動，提升到店客單價和回頭客。

　　而一些每天點單數(shù)量只有2到3份的菜品，直接淘汰。“得到分析結(jié)果后，第二天就淘汰了20多道菜。”灑鍵說道。上漲的銷售數(shù)據(jù)是更具說服力，在調(diào)整菜單一個月后，門店日均營業(yè)額增長27.8％，客單價增長14.4％，筆單價額度提升29.6元，來客數(shù)增加了5％。如今18家門店，每天能接待近200桌顧客，店日均營業(yè)額超過5萬。

　　精簡菜單、數(shù)據(jù)加持，不僅減少了供應(yīng)鏈端的工作，而且對服務(wù)人員備貨、日常運營大有幫助。目前，“留下來”幾乎做到零庫存，也就是說備貨量約等于顧客點單量，備菜時間縮短了1個小時。

　　養(yǎng)生群體延伸夜宵文化，用大數(shù)據(jù)鋪路

　　“對于餐飲業(yè)來說，菜好就是產(chǎn)品好，代表你技術(shù)合格。可是今天單憑技術(shù)是行不通的，還要了解顧客喜好、改進裝修風格、尋找品牌亮點和差異化的地方。”一路的擴張和改進對于黃昌華是一次次挑戰(zhàn)，突破點并不局限于菜品、模式的改變，而是數(shù)據(jù)化的經(jīng)營思維。

　　黃昌華把這看作是品牌的核心競爭力——通過大數(shù)據(jù)更懂消費者，并為他們定制一份“智慧”的用餐體驗。

　　為了盡可能滿足消費者需求，“留下來”將營業(yè)時間延伸至夜宵。在以火鍋、燒烤為主的零點檔餐廳中，這種夜宵文化可謂是獨樹一幟：這是一群20歲至40歲的加班族，他們排除“辣”、“噪”的飲食選擇，而是選擇坐在一家溫暖的筒骨砂鍋店里喝一碗滋補濃湯，為明日的奮斗補足精力。

　　如今，“留下來”的夜宵和晚餐營業(yè)額旗鼓相當，占據(jù)總營業(yè)額的40％左右。

　　“我一天能接10多個電話，都想加盟。”黃昌華婉拒了加盟的要求。在他看來，“留下來”仍在探索階段，雖有一定品牌知名度和運營方法論，但運營、開發(fā)、管理等系統(tǒng)還在完善中，做好了才可以在全國市場進行復(fù)制粘貼。

　　“數(shù)據(jù)可以放大我們視線，不再糾結(jié)備多少貨，做哪些營銷活動，而是放在人的身上。”黃昌華說道，對數(shù)據(jù)的理解是一個循序漸進的過程。接入口碑平臺后，通過后臺的大數(shù)據(jù)分析，為“留下來”提供了一個強大的系統(tǒng)支持和數(shù)據(jù)目錄，讓品牌的一串串數(shù)字變?yōu)榱爽F(xiàn)實的商業(yè)版圖。