“隨著餐飲薄利時代的到來，效率成為餐飲變革的核心關(guān)鍵詞。此時的效率已經(jīng)不簡單的是速度，而是綜合資源利用的‘有效率’，當(dāng)然這其中也包括人才資源的利用率。”
　　
　　明明餐廳內(nèi)服務(wù)人員數(shù)量并不少，但就是有顧客反映服務(wù)不及時!明明每個人都有服務(wù)范圍的，但就是有人輕松有人累!為什么同樣的情況，別人家的店就是井井有條?餐廳是你的主戰(zhàn)場，不會點(diǎn)排兵布陣的手法怎么能行?
　　
　　還記得我們之前提到過么，培養(yǎng)一個好的領(lǐng)位很重要。原因是領(lǐng)位如同十字路口的交通指揮員，控制著餐廳流量的速度，是影響餐廳收益的重要角色。(詳情請閱讀《四人位只坐兩個人怎么辦?深聊被你忽略的“餐位使用效率”...》)
　　
　　你以為門店里的人員安排就只有領(lǐng)位很重要么?
　　
　　打仗講究排兵布陣，一家餐廳內(nèi)的人員安排也是如此，是要講究“陣法”的。
　　
　　餐廳基本的人員結(jié)構(gòu)長什么樣?
　　
　　餐飲企業(yè)數(shù)量成百上千，大小規(guī)模千差萬別，就連品類也都各具特色，但餐飲經(jīng)營萬變不離其宗，就像是武術(shù)陣都有基本的陣法，經(jīng)營一家餐廳也是有基本陣法的。
　　
　　一家餐廳基本的人員配置結(jié)構(gòu)大致如下：
 

　　 理解餐廳人員配置基本結(jié)構(gòu)需要把握以下兩點(diǎn)：
　　
　　 A、店長責(zé)任制
　　
　　店長負(fù)責(zé)包括收銀、報(bào)貨、店鋪QSC標(biāo)準(zhǔn)、店員培訓(xùn)等在內(nèi)，一家門店所有的統(tǒng)籌和運(yùn)營工作，特別是前廳和后廚的所有人員都是由店長來安排工作、監(jiān)督執(zhí)行。
　　
　　從采購，到準(zhǔn)備制作，到出品，再到消費(fèi)服務(wù)，乃至售后維護(hù)等工作，在餐廳內(nèi)基本都是由店長說了算，與此同時，員工招聘、培訓(xùn)，乃至住宿等生活服務(wù)也都是由店長直接負(fù)責(zé)管理?？梢哉f，在一家餐廳內(nèi)店長是一家門店的靈魂，尋找一名優(yōu)秀又稱職的店長很關(guān)鍵。
　　
　　至于如何衡量一位店長是否合格?之后掌柜攻略會有文章詳細(xì)解說。
　　
　　B、各司其職
　　
　　可以看到，上圖所介紹的餐廳基本人員配置，主要是按需定崗，在崗位需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)面積大小和工作量多少進(jìn)行人數(shù)上的增減。
　　
　　1、門店數(shù)量增加，就在此基礎(chǔ)上重新配備一波人員;
　　
　　2、門店面積擴(kuò)大，在此基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)脑黾臃?wù)人員和傳菜員，有時候可能還需要增加廚師數(shù)量。
　　
　　3、接待人群增多，原材料采購增加，則同時需要增加相應(yīng)的砧板、洗撿、荷臺等崗位的負(fù)責(zé)人員。
　　
　　人員結(jié)構(gòu)都發(fā)生了哪些變化?
　　
　　既然是基本“招式”，發(fā)展到一定階段就會進(jìn)行進(jìn)階式的調(diào)整，而餐廳內(nèi)人員結(jié)構(gòu)變化則主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
　　
　　 A、輪崗制逐漸開始普及
　　
　　輪崗起源于一種干部培養(yǎng)方式，之所以在餐廳中普及開來，一方面是為了培養(yǎng)員工設(shè)置的晉升制度，另一方面則是招工難，為了減少招工和培養(yǎng)的損失，給員工更多的施展、學(xué)習(xí)和賺錢的機(jī)會。
　　
　　縱觀實(shí)行了輪崗制度的中餐企業(yè)，都或多或少的與“中餐標(biāo)準(zhǔn)化”掛著鉤，特別是在后廚，實(shí)行輪崗一定程度上打破了中餐的廚師壁壘。就因?yàn)橹胁偷膫€性化制作會與輪崗制度要求的標(biāo)準(zhǔn)化無門檻發(fā)生沖突，所以應(yīng)用程度遠(yuǎn)不及西式快餐品牌。
　　
　　B、崗位智能化、無人化
　　
　　一波又一波的機(jī)器人炒作風(fēng)潮，層出不窮。就目前情況看，機(jī)器人并不一定能完全替代現(xiàn)有的廚師和服務(wù)員，但智能化絕對是餐飲未來發(fā)展的趨勢之一。
　　
　　其實(shí)要說智能化，顯然無法從根本上解決廚師和服務(wù)員這兩項(xiàng)高人力成本投入，但在快捷支付和信息交互上，智能化已經(jīng)完全在全行業(yè)鋪開。這也是在線外賣興起并得以生存的根本。
　　
　　C、小時工比重降低
　　
　　小時工因?yàn)楣ぷ鲿r間靈活受求職者的青睞。但從企業(yè)的角度來說，小時工所帶來的風(fēng)險和成本投入并不一定比正式工少多少。類比一下，上門保潔員做一次保潔至少60元左右，現(xiàn)在有多少人愿意做一份工資低，還不穩(wěn)定的工作?要知道6年前，肯德基和麥當(dāng)勞小時工的工資大約是6-7元/小時。
　　
　　D、增設(shè)外賣專員
　　
　　結(jié)合幾家代表性外賣平臺的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年第二季度餐飲外賣市場交易規(guī)模達(dá)363.3億元，環(huán)比增長57.2%。照此趨勢，外賣市場的規(guī)模和占比還將逐步擴(kuò)大。而對于餐廳來說是否有專職的外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則直接影響了外賣業(yè)務(wù)的效率。
　　
　　如何檢驗(yàn)人員設(shè)置是否合理
　　
　　結(jié)構(gòu)不完善就重新設(shè)置，發(fā)展有問題就改進(jìn)，但如何檢驗(yàn)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)設(shè)置是否有問題呢?
　　
　　首先必須要提到的一點(diǎn)是，如果當(dāng)初進(jìn)行人員分配布局時，你只考慮了崗位需求這一點(diǎn)，那么執(zhí)行一段時間重新審視，則就需要把人員分配布局放到整個品牌價值鏈體系中去思考、衡量，不僅要有基于管控方面的評價與優(yōu)化，還有基于品牌戰(zhàn)略方面的評價與優(yōu)化。下邊所提到的方法或許能夠參考一二。
　　
　　1、計(jì)算不同崗位人員數(shù)量占比
　　
　　不同的餐企，不同的發(fā)展階段，不同的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，不同的盈利模式，人力的數(shù)量分布是各不相同的。
　　
　　以表格的形式統(tǒng)計(jì)出管理人員、廚師、服務(wù)員、生產(chǎn)人員、后勤等類別人員在總?cè)藬?shù)中的占比，人數(shù) 多的應(yīng)該是餐廳的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者核心競爭力。
　　
　　特別是正在經(jīng)歷戰(zhàn)略調(diào)整轉(zhuǎn)型的餐飲品牌，結(jié)合未來的發(fā)展方向，以統(tǒng)領(lǐng)全局的視角適當(dāng)?shù)恼{(diào)整人員布局，是餐廳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不能被忽略的一步。
　　
　　對員工進(jìn)行數(shù)量分析比對的方法還包括年齡層分布、教育水平分布等。
　　
　　2、重新進(jìn)行職能劃分優(yōu)化布局
　　
　　近幾年在中國非常盛行的阿米巴模式，更大的特點(diǎn)之一是部門獨(dú)立核算，而采用這種模式的前提是部門劃分合理。
　　
　　可以看到基礎(chǔ)按需定崗設(shè)置的人員分布結(jié)構(gòu)，只是從具體的執(zhí)行層面進(jìn)行職能劃分，比如說餐廳內(nèi)需要切菜的、炒菜的、點(diǎn)菜的、傳菜的、打掃衛(wèi)生的，還有引導(dǎo)接待的等，需求很具體，相應(yīng)的人員職能也很簡單。但是系統(tǒng)化考量之后，餐廳的職能劃分可能就變成了原材料采購、菜品加工、現(xiàn)場服務(wù)，以及營銷推廣和直營店拓展等，同樣是對餐廳員工進(jìn)行職責(zé)劃分，第二種劃分方法更系統(tǒng)，更容易實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。
　　
　　人員分配布局是一個動態(tài)過程， 次設(shè)置不甚合理影響可能并不大，當(dāng)然，如果說你沒有意識到這樣的設(shè)置不合理，或者是并沒有想要去調(diào)整，那影響可就不是人力成本高這一點(diǎn)了!